Wie Sie Ihren Geldumschlagszyklus berechnen

Kennen Sie Ihren Geldumschlagszyklus

Zentral für ein ordnungsgemäßes Working-Capital-Management ist ein solides Verständnis Ihres Geldumschlagszyklus (CCC).

Dies ist die Gesamtzeit, in der Sie Lagerbestände halten, nach dem Verkauf auf die Bezahlung warten und Ihre Lieferanten bezahlen. Die Formel zur Berechnung lautet wie folgt:

Lagerdauer (Anzahl der Tage, die Sie Lagerbestände halten) + Forderungslaufzeit (Anzahl der Tage bis zum Erhalt von Kundenzahlungen) - Verbindlichkeitenlaufzeit (Anzahl der Tage bis zur Bezahlung Ihrer Lieferanten)

Fahren wir mit dem Beispiel aus unserem vorherigen Artikel. Wir haben festgestellt, dass das Unternehmen eine gesunde GuV hat; es verkauft ein Produkt mit hohen Margen und verzeichnet eine starke Nachfrage auf dem Markt.

Aber wenn sie am 1. März Lagerbestände im Wert von 10.000 $ bestellen, ist dieses Geld „gebunden“, bis sie schließlich am 1. Juni Bargeld von Amazon erhalten. Ihr Geldumschlagszyklus kann wie folgt berechnet werden:

• Lagerdauer: Nehmen wir an, die Nachfrage ist sehr hoch und die Produkte liegen im Durchschnitt nur 10 Tage im Lager. Es ist hier jedoch auch eine „Vorlaufzeit“ zu berücksichtigen, von der Bestellung bis zur Ankunft im Lager. Wir sollten diese Zahl von 60 Tagen hier ebenfalls einbeziehen.
• Forderungslaufzeit: Amazon verzögert Auszahlungen um bis zu 14 Tage, also verwenden wir diese Zahl.
• Verbindlichkeitenlaufzeit: Um es einfach zu halten, gehen wir davon aus, dass wir den Lieferanten im Voraus vollständig bezahlen müssen. In der Praxis haben Sie hier einen gewissen Verhandlungsspielraum. Sie können beispielsweise Zahlungsbedingungen von 30/40/30 vereinbaren, was bedeutet, dass Sie 30 % im Voraus, 40 % bei Versand und 30 % bei Lieferung und Prüfung bezahlen.

Geldumschlagszyklus = 70 + 14 - 0 = 84 Tage

Sie können Ihren eigenen Geldumschlagszyklus unten berechnen:

Optimieren Sie die Komponenten des Working Capital

Sobald Sie Ihren Geldumschlagszyklus ermittelt haben, beginnen Sie, die drei Komponenten gleichzeitig zu optimieren. Dies sind die Posten, die von Monat zu Monat schwanken und letztendlich über eine Erhöhung oder Verringerung Ihres Kassenbestands entscheiden.

1. Lagerbestand: Unternehmen sollten so weit wie möglich nach dem Just-in-Time-Prinzip arbeiten, ohne dass ihnen die Lagerbestände ausgehen und eine überschüssige Nachfrage ungedeckt bleibt.
   Das Halten großer Mengen an langsam drehenden Lagerbeständen ist ein klassisches Zeichen dafür, dass etwas schiefläuft. Es gibt Zeiten, in denen Sie sogar in Erwägung ziehen sollten, auf Margen zu verzichten, indem Sie langsam drehende Lagerbestände rabattieren, um Ihre kurzfristige Cash-Position zu verbessern.
2. Forderungen: Sie sollten sicherstellen, dass Sie das Geld von Ihren Kunden schnell einziehen. Im Direct-to-Consumer-Geschäftsmodell geschieht dies praktisch sofort. Bei Amazon kann es beispielsweise bis zu 14 Tage dauern, bis Sie die Auszahlungen aus Ihren Verkäufen erhalten.
3. Verbindlichkeiten: Dies ist der entgegengesetzte Mechanismus. Sie müssen versuchen, so viel Zeit wie möglich für die Bezahlung Ihrer Lieferanten zu gewinnen. Hier kommt die Verhandlungsmacht ins Spiel. Größere Marken wie Gymshark werden es leichter haben, günstige Konditionen auszuhandeln. Dies hat einen starken Einfluss auf den Cashflow.

Erkennen Sie, wie Wachstum eine Belastung für das Working Capital darstellen kann

Eine der am wenigsten verstandenen Situationen ist, wie erfolgreiches Umsatzwachstum ein Unternehmen tatsächlich in den Bankrott treiben kann. Das ist ein sehr kontraintuitives Konzept.

Wenn wir uns noch einmal unserem Beispiel zuwenden, beträgt der „Working-Capital-Bedarf“ für diesen Zyklus, Sie haben es erraten, 10.000 $.

Nehmen wir nun an, dass das Unternehmen, nachdem es seine Gewinne aus diesem Zyklus als Bargeld zurückerhalten hat, beschließt, seinen gesamten neuen Kassenbestand von 40.000 $ in eine weitere Runde von Lagerbeständen zu investieren.

Schließlich handelt es sich um ein wachsendes Unternehmen, und das Management ist zuversichtlich, dass sich das Produkt nach seiner Ankunft verkaufen wird. Nehmen wir an, das tut es, was großartig ist.

Aber ihr Working-Capital-Bedarf ist jetzt auf 40.000 $ gestiegen. Stellen Sie sich nun 400.000 $ vor, und so weiter. Je mehr Sie verkaufen, desto mehr kosten diese 90 Tage.

Natürlich könnten sie sich dafür entscheiden, das Wachstum zurückzuhalten, indem sie 20.000 $ in eine Barreserve legen und nur Lagerbestände im Wert von 20.000 $ bestellen.

Aber schöpfen sie ihr Wachstumspotenzial aus? Nutzen sie die Nachfrage, die jetzt? vorhanden ist? Beschränkungen des Working Capital könnten bedeuten, dass eine Chance ungenutzt bleibt.

Ziehen Sie externe Kapitalgeber zur Finanzierung Ihres Wachstums in Betracht

Die Erkenntnis der inhärenten Working-Capital-Herausforderung, mit der Verbrauchermarken konfrontiert sind, war die Geburtsstunde des Finanzierungsprodukts von Wayflyer. Wir wollen nicht, dass das Wachstum der großartigsten Produkte der Welt durch Beschränkungen des Working Capital gebremst wird.

Sobald das Wachstumspotenzial in Ihren Zahlen ersichtlich ist, können wir einspringen, um einen kurzfristigen Kapitalzufluss zu gewährleisten.

Stellen Sie sich für das Beispiel, das wir in diesem Artikel verwendet haben, ein alternatives Szenario vor, in dem der Mittelabfluss von 400.000 $ für Lagerbestände aus Kapital stammte, das Wayflyer im Voraus bereitgestellt hat, anstatt aus den eigenen Barreserven.

Das würde es ihnen ermöglichen, Wachstumschancen zu nutzen, ohne ihren Kontostand zu erschöpfen.