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Finanzas
La rentabilidad no consiste solo en impulsar las ventas; se trata de gestionar los costes de forma eficaz, especialmente los gastos operativos fijos (OpEx).
Nuestro artículo anteriorenfatizaba la importancia de obtener suficiente margen de contribución para cubrir los costes fijos. Este artículo profundiza en la importancia de este principio.
A medida que recorres con la vista tu estado de pérdidas y ganancias (P&G), una vez que llegas al margen de contribución, la atención se centra en los costes operativos fijos como la nómina, el alquiler, los servicios públicos, el software e incluso el marketing de marca.
Dichos costes suelen estar vinculados al tiempo, a menudo citados como facturas mensuales. Es una observación importante en el contexto de «cubrir tus costes fijos con el margen de contribución», porque a medida que las ventas fluctúan entre temporadas altas y periodos de calma, estas facturas permanecen iguales.
Debes configurar tus informes financieros de manera que aíslen claramente los componentes del OpEx. En tu modelo financiero, deberías poder mostrar un desglose de la partida «Total de gastos operativos fijos».
Uno de los rasgos innatos de las marcas de productos de consumo es que puedes construir un negocio con un bajo apalancamiento operativo. Pero, ¿qué significa «apalancamiento operativo» en la práctica?
En términos sencillos, cuanto mayores sean tus costes operativos fijos (en proporción a tus costes totales), mayor será tu apalancamiento operativo.
Un bajo apalancamiento operativo puede ser enormemente beneficioso, dándote la flexibilidad de reducir costes en respuesta a la disminución de los ingresos. En una recesión, podría ser la diferencia entre la supervivencia y la quiebra.
La fórmula exacta que puedes usar es la siguiente:
apalancamiento operativo = margen de contribución / beneficio operativo
Un alto apalancamiento operativo no es intrínsecamente malo. Te permite beneficiarte de márgenes más altos cuando las ventas aumentan.
Pero el apalancamiento siempre funciona en ambos sentidos. En tiempos turbulentos, un alto apalancamiento operativo no es bueno, porque te quedas con obligaciones de costes fijos incluso cuando las ventas caen.
Para dar vida a este concepto, veamos un ejemplo que compara la economía unitaria de la Empresa A y la Empresa B.
Ambas venden un producto muy similar, pero hay una diferencia operativa clave a tener en cuenta: la Empresa A fabrica sus productos internamente con empleados a tiempo completo, mientras que la Empresa B obtiene su producto de un fabricante externo.
Como puedes ver, la decisión de fabricar internamente ha ampliado los márgenes brutos de la Empresa A. Los costes del producto son más bajos, gastan menos en transporte y la gestión de pedidos es más barata porque recogen y empaquetan en su propio almacén.
Pero también notarás que sus costes operativos fijos son mucho más altos que los de la Empresa B. Al trasladar las operaciones internamente, han añadido costes operativos fijos adicionales como salarios, alquiler y electricidad.
Por el contrario, como la Empresa B subcontrata la fabricación, paga un coste variable por unidad más alto, pero al hacerlo puede dirigir su negocio con una cifra de OpEx mucho más ajustada.
Ahora supongamos que ambas empresas tienen la misma eficiencia de marketing (45 $ para adquirir cada cliente) y venden el mismo número de unidades (10 000).
Resulta que, a pesar de tener una proporción diferente de costes variables y fijos, ambas empresas han generado el mismo beneficio operativo de 40 000 $ con este volumen de ventas.
Entonces, es más de lo mismo, ¿verdad? No tan rápido. Es solo cuando se consideran las fluctuaciones en las ventas que el concepto de apalancamiento operativo se vuelve realmente importante.
Si aplicamos la fórmula anterior a cada empresa, podemos calcular que su «apalancamiento operativo» es de 10,50 y 3,75 respectivamente. La Empresa A está mucho más «apalancada» que la Empresa B.
Para ellos, un aumento del 1 % en las ventas conduce a un aumento del 10,5 % en el beneficio operativo. Pero lo contrario también es cierto. Si las ventas caen repentinamente, su beneficio operativo sufre un golpe significativo.
Puedes visualizar una serie de escenarios hipotéticos en un gráfico para entender realmente este concepto.
¿Qué pasaría si ambas empresas vendieran el doble de unidades? ¿Y si vendieran la mitad? Como puedes ver, el alto apalancamiento operativo de la Empresa A la hace mucho más propensa a oscilaciones bruscas en el beneficio operativo.
Uno de los mayores desafíos que enfrentas como operador de eCommerce es la presión que la estacionalidad ejerce sobre tu flujo de caja.
Las ventas pueden fluctuar drásticamente de un mes a otro, pero necesitas tener suficiente efectivo para cubrir los gastos operativos fijos todos los meses del año.
Puede ser abrumador tener que depender de una «temporada alta» de gran éxito para acumular suficiente efectivo para mantener las luces encendidas durante los meses más tranquilos.
En comparación con las industrias con un perfil de ingresos más predecible (por ejemplo, una suscripción SaaS), las marcas de productos de consumo se enfrentan a oscilaciones estacionales más drásticas.
Nuestros datos, y tu propia experiencia, lo ilustran claramente. Algunas marcas generan hasta el 80 % de sus ingresos anuales en solo unos pocos meses.
La naturaleza estacional de nuestra industria hace que la decisión de asumir o no costes fijos adicionales, como un empleado a tiempo completo, sea más difícil. ¡Una marca de trajes de baño todavía necesita pagar los salarios de sus empleados a tiempo completo en invierno!
Continuemos con nuestro ejemplo de la Empresa A y la Empresa B para demostrar cómo un alto apalancamiento operativo conduce a oscilaciones más pronunciadas en el beneficio operativo para un negocio estacional.
Suponiendo que la economía unitaria y los costes fijos se mantengan constantes durante todo el año, podemos ajustar las unidades vendidas para los meses restantes y evaluar el impacto de esto en el beneficio operativo.
Para el mismo número exacto de unidades vendidas, el alto apalancamiento operativo de la Empresa A significa que experimenta picos y valles más altos en el beneficio operativo mensual.
Ahora es donde se pone interesante... Si sumas las cifras de beneficio operativo mensual para calcular un «beneficio anual» para cada empresa, encontrarás que tanto la Empresa A como la Empresa B llegan al** **mismo número exacto de 480 000 $.
Un analista júnior que examine el P&G anual de estas empresas una al lado de la otra podría pensar erróneamente que son empresas comparables con niveles de riesgo similares.
Pero en realidad, la Empresa A puede tener dificultades para mantenerse a flote durante los períodos más tranquilos como febrero, cuando se pronosticaría que tendría una pérdida operativa de 254 000 $.
Aunque el beneficio operativo no refleja directamente el flujo de caja de una empresa, nos da una buena indicación de los desafíos que pueden enfrentar.
Para llegar a la cifra teórica de beneficio anual de 480 000 $, la Empresa A debe primero mantenerse viva y continuar cubriendo sus gastos operativos fijos a su vencimiento. Y necesita suficiente efectivo para hacerlo.
Es por eso que esta máxima siempre debe tenerse en cuenta:* es una combinación de economía unitaria rentable y una gestión cuidadosa del flujo de caja lo que hace un buen negocio.*
El OpEx es inflexible y difícil de cambiar mes a mes. Tomar la decisión de dirigir tu negocio con un OpEx ajustado reduce el obstáculo que necesitas superar para alcanzar la rentabilidad y crea flexibilidad en otros aspectos.
Por ejemplo, tu MER de equilibrio se reduce, lo que significa que puedes seguir siendo rentable con un rendimiento publicitario «menos eficiente». Y en períodos más tranquilos donde el MER cae por debajo de tu punto de equilibrio, puedes reducir el gasto publicitario mucho más rápido de lo que podrías recortar el OpEx.
