Cómo calcular tu ciclo de conversión de efectivo Cómo calcular tu ciclo de conversión de efectivo

Para una gestión adecuada del capital circulante es fundamental conocer a fondo tu ciclo de conversión de efectivo (CCE).

Este es el tiempo total que mantienes el inventario, esperas a que te paguen una vez que lo vendes y pagas a tus proveedores. La fórmula para calcularlo es la siguiente:

Continuemos con el ejemplo de nuestro artículo anterior. Hemos establecido que el negocio tiene un estado de pérdidas y ganancias (P&L) saludable; están vendiendo un producto con altos márgenes y observan una fuerte demanda del mercado.

Pero cuando piden un inventario por valor de 10 000 $ el 1 de marzo, ese efectivo queda «inmovilizado» hasta que finalmente reciben el dinero de Amazon el 1 de junio. Su ciclo de conversión de efectivo se puede calcular de la siguiente manera:

• Días de inventario pendiente: Supongamos que la demanda es muy alta y que los productos solo permanecen en el almacén una media de 10 días. Sin embargo, también hay que tener en cuenta un «plazo de entrega», desde que se realiza el pedido hasta que llega al almacén. También debemos incluir esta cifra de 60 días aquí.
• Días de ventas pendientes: Amazon retrasa los desembolsos hasta 14 días, así que usemos esta cifra.
• Días de cuentas por pagar pendientes: Para simplificar, vamos a suponer que tenemos que pagar al proveedor el importe total por adelantado. En la práctica, aquí tienes cierto poder de negociación. Por ejemplo, puedes acordar unas condiciones de pago 30/40/30, lo que significa que pagas el 30 % por adelantado, el 40 % en el momento del envío y el 30 % en el momento de la entrega e inspección.

  ciclo de conversión de efectivo = 70 + 14 - 0 = 84 días

Puedes calcular tu propio ciclo de conversión de efectivo a continuación:

Una vez que hayas establecido cuál es tu ciclo de conversión de efectivo, empieza a optimizar los tres componentes simultáneamente. Estas son las partidas que fluctúan mes a mes y que, en última instancia, dictan un aumento o una disminución de tu saldo de caja.

• Inventario: Las empresas deben operar con una filosofía de «justo a tiempo» en la medida de lo posible, sin quedarse sin existencias y dejando una demanda excesiva sin satisfacer. Mantener una gran cantidad de existencias de baja rotación es una señal clásica de que algo va mal. Hay ocasiones en las que incluso puedes considerar sacrificar los márgenes haciendo descuentos en las existencias de baja rotación para mejorar tu posición de tesorería a corto plazo.
• Cuentas por cobrar: Debes asegurarte de cobrar el dinero de tus clientes rápidamente. En el modelo de negocio directo al consumidor, esto es prácticamente instantáneo. En Amazon, por ejemplo, puedes tardar hasta 14 días en recibir los desembolsos de tus ventas.
• Cuentas por pagar: Este es el mecanismo opuesto. Tienes que intentar conseguir el mayor tiempo posible para pagar a tus proveedores. Aquí entra en juego el poder de negociación. A las marcas más grandes como Gymshark les resultará más fácil negociar condiciones favorables. Esto tiene un efecto muy potente en el flujo de caja.

Una de las situaciones menos comprendidas es cómo el crecimiento exitoso de las ventas puede llevar a una empresa a la quiebra. Es un concepto muy contraintuitivo.

Si volvemos a nuestro ejemplo, el «requisito de capital circulante» para este ciclo es, como habrás adivinado, de 10 000 $.

Ahora supongamos que, una vez que han recuperado sus beneficios de este ciclo en efectivo, la empresa decide invertir todo su nuevo saldo de caja de 40 000 $ en otra ronda de inventario.

Después de todo, es un negocio en crecimiento y la dirección confía en que el producto se venderá una vez que llegue. Supongamos que así es, lo cual es estupendo.

Pero su necesidad de capital circulante ha aumentado ahora a 40 000 $. Ahora imagina 400 000 $, y así sucesivamente. Cuanto más vendes, más cuestan esos 90 días.

Por supuesto, podrían optar por frenar el crecimiento destinando 20 000 $ a una reserva de efectivo y pidiendo solo 20 000 $ de inventario.

¿Pero están alcanzando su potencial de crecimiento? ¿Están capitalizando la demanda que existe ahora? Las limitaciones del capital circulante podrían significar que se están dejando pasar oportunidades.

Reconocer el reto inherente de capital circulante al que se enfrentan las marcas de consumo fue la génesis del producto de financiación de Wayflyer. No queremos que el crecimiento de los mejores productos del mundo se vea frenado por las limitaciones del capital circulante.

Una vez que el potencial de crecimiento es evidente en tus cifras, podemos intervenir para proporcionar una inyección de capital a corto plazo.

Para el ejemplo que hemos utilizado a lo largo de este artículo, imagina un escenario alternativo en el que la salida de efectivo de 400 000 $ para el inventario proviniera de capital que Wayflyer proporcionó por adelantado, en lugar de sus propias reservas de efectivo.

Eso les permitiría capitalizar las oportunidades de crecimiento sin agotar su saldo bancario.