Oprichtersformule: Je einddoel kennen met Nana Joes Granola

Wat is het ene dat je had willen weten toen je je merk startte? We wilden de oprichters van ongelooflijk succesvolle merken samenbrengen om hun ene, krachtige les te delen. Dit is onze gloednieuwe videoserie, Founders' Formula.

Hier deelt voormalig patissier Michelle Pusateri, oprichter van Nana Joes Granola, ons essentiële inzicht: ken je einddoel.

Michelle heeft een behoorlijk indrukwekkend cv: na haar afstuderen aan het Culinary Institute of America werkte ze bij The Fairmont Hotel, het Four Seasons Hotel en Nopa voordat ze haar merk Nana Joes Granola startte.

Nana Joes Granola maakt paleo, glutenvrije, gecertificeerd biologische granola. Ze bestaan al vijftien jaar en liggen al tien jaar in de schappen van Whole Foods.

In die tijd hebben ze een jaaromzet van $ 2 miljoen bereikt, met een groei van 20% in het afgelopen jaar alleen al. Ze maken een ongelooflijke groei door.

Maar dit is waarom ze zegt dat je je niet door het succes van je merk moet laten afleiden van je einddoel.

Michelle Pusateri, oprichter van Nana Joes Granola, zegt:

Het enige advies dat ik zou geven aan beginnende ondernemers of iemand die een bedrijf start, is om je einddoel te kennen.

Ik ben Michelle Pusateri van Nana Joes Granola. We produceren granola die glutenvrij, gecertificeerd biologisch en superlekker is.

Ik was voorheen een gediplomeerd patissier, dus ik wilde echt een granola maken die zowel functioneel als lekker was. Zodat het brandstof zou zijn voor elk avontuur.

We zijn in 2010 begonnen. In 2012 hebben we een productiefaciliteit gebouwd. In 2014, 2015, lanceerden we in Whole Foods in de regio Noord-Californië en sindsdien liggen we in hun winkels.

En we hebben nu een omzet van ongeveer $ 2 miljoen, en we hopen dit jaar nog wat meer te groeien. Vorig jaar zijn we 20% gegroeid.

Dus toen ik Nana Joes Granola startte, had ik geen idee wat ik aan het doen was. Ik wist niet hoe ik mijn product moest prijzen.

Ik wist niet hoe ik mijn product moest prijzen voor de detailhandel, en alle terugvorderingen en alle dingen die je in je marge moet inbouwen als je wilt groeien.

Er is ook de andere kant. Als ik wil groeien om overgenomen te worden, dan zou ik onmiddellijk op zoek moeten gaan naar investeringen en die dollars moeten hebben voor groei, koste wat het kost.

[Dit zou zijn] om in supermarkten te komen, voor het kopen van die kopstellingen, om er echt voor te zorgen dat ik genoeg geld heb voor marketing en al het andere. Ik denk dat dat er ook deel van uitmaakt.

De uitdaging: Geen scenarioplanning

Toen we in lockdown gingen, waren we op weg om winstgevend te worden en echt uit te breiden naar andere regio's.

En ik denk dat het meest persoonlijke moment was, dat alles in een oogwenk kan veranderen en gebeuren.

En ik denk dat ik wou dat ik beter voorbereid was op die veranderingen en echt een slecht en een goed scenario in mijn model had ingebouwd van: “Dit is wat er gaat gebeuren als we tarieven hebben”, wat nu het geval is.

En als ik een goed en slecht scenario heb van wat onze marges zullen zijn, dan kan ik echt kijken hoe ik efficiënter kan zijn binnen de faciliteit, en hoe ik gewoon wat meer onderzoek kan doen naar onze kostprijs van goederen en onze ingrediënten en gewoon de bal in de gaten kan houden?

Ik kwam erachter dat we van eind 2019 tot begin 2021 een stijging van 52% in onze kostprijs van goederen hadden, en het was 5 cent hier, 10 cent daar, 5 cent daar.

De oplossing: Audits van operationele uitgaven en kostprijs van de omzet

Dus nu bekijken we het maandelijks, in plaats van wanneer het nodig is. We hebben nu een structuur waarbij we audits uitvoeren van al onze ingrediënten en de kosten van onze ingrediënten. Dus dat houden we in de gaten.

Hoe navigeer je daardoor als je niet in de gaten houdt hoe dat direct je marges, je operationele kosten, je loonlijst, je... alles beïnvloedt?

Dus dat in een ander licht bekijken en anders voorspellen, niet alleen een algemene voorspelling, maar anders voorspellen binnen elke categorie, zoals de loonlijst die elk jaar met 5-10% zal stijgen.

Onze huur zal elk jaar stijgen met de kosten van levensonderhoud. Dus die dingen inbouwen in een voorspelling zodat we weten wat de toekomst brengt, in plaats van maar wat aan te modderen.

Ik denk dat het gewoon tijd kost om dat eerste model te maken. Het kostte ons ongeveer vier maanden om dat eerste model operationeel te krijgen. En nu is het gewoon plug-and-play.

Dus ik kan ernaar kijken en dat model dupliceren in een spreadsheet, en dan enkele van die kosten toevoegen en een procentuele prijsstelling op jaarbasis doen, in plaats van te zeggen: 'Oké, we gaan 15% groeien'.

Onze overheadkosten kunnen met 10% stijgen, zodat we het kunnen zien en uitsplitsen in verschillende categorieën om te zien hoe elk ding ons zal beïnvloeden.

De impact: Reactief blijven op concurrenten

Er zijn elk jaar schapvernieuwingen in de meeste winkels, en je weet niet precies wat die inkoper zal doen en hoe ze zullen reageren op nieuwe producten die op de markt komen, omdat er constant nieuwe granola op de markt komt.

Het is een zeer oververzadigde, zeer competitieve markt, en veel mensen steken hun geld en middelen in het lanceren van granolamixen. Je denkt: “hoe gaat dat mij beïnvloeden?”

En het is daarnaar kijken en ervoor zorgen dat we een goede positionering en verkoop hebben op de schappen van de supermarkt, en dat onze producten altijd op voorraad zijn. Ik denk dat dat een van de belangrijkste dingen is om ervoor te zorgen dat dat gebeurt.

Het einddoel toen ik Nana Joes Granola startte was onduidelijk. En toen, na ongeveer twee tot drie jaar Nana Joes Granola te hebben gerund en laten groeien, besloot ik een coöperatie van mijn merk te maken.

Ik wilde er zeker van zijn dat ik iets aan het opbouwen was dat ik aan mijn werknemers en team kon geven. Maar toen de pandemie toesloeg, veranderde alles.

Ik wilde dat niet meer doen, omdat ik bang was dat wat ik als ondernemer en bedrijfseigenaar tijdens de pandemie heb meegemaakt, en wat we nu meemaken met tarieven, een zeer moeilijke, lastige situatie is om doorheen te navigeren.

En ik denk dat dat iets zou zijn dat ik aan niemand zou willen doorgeven, omdat het erg stressvol is.

Dus op dit moment is het einddoel gewoon ervoor zorgen dat we een punt bereiken waarop we winstgevend en duurzaam zijn, en het vanaf daar verder uitzoeken.

Ik denk dat een van de grootste dingen die ik ooit zou willen doen, is Nana Joes Granola kunnen verkopen.